Как управлять проектами в России: особенности национального бизнеса

Вы наверняка много раз слышали такую замечательную фразу: «У России свой особый путь». И, знаете, как бы Вы к ней ни относились, это чистая правда. Есть страны запада — у них своя политика и ментальность. Есть восточные государства со своими нерушимыми традициями и особенностями менталитета. А Россия находится посередине — и в географическом, и в фигуральном плане. И, разумеется, это отражается и на ведении бизнеса. Если Вы запускаете свой бизнес-проект, то Вам наверняка интересно, как грамотно организовать управление им.

Особенности ведения бизнеса в России

Постоянные изменения повлияли на ментальность россиян — нам трудно планировать что-то на долгосрочную перспективу. Недавняя история с пенсионной реформой является наглядным тому подтверждением — молодые люди теперь даже не знают, могут ли они рассчитывать на пенсию в старости, если правила меняются так быстро и так легко. Это нашло отражение и в бизнесе.

На передний план всегда выходят кратковременные цели, а схемы развития составляются разве что на год, а что будет дальше — неизвестно. Мало кто из руководителей занимается анализом и прогнозированием, чтобы составить многоступенчатый сложный план на ближайшие 5-10 лет, который будет учитывать наиболее вероятные варианты развития событий. Это и неудивительно — составлять прогнозы в России довольно трудно. Можно предугадать десять возможных векторов развития, а на деле из ниоткуда появится одиннадцатый. И неудивительно, что у руководителей рано или поздно появляется мысль: "Если планы постоянно рушатся, то зачем их вообще строить?".

Мобилизация и застой

Александр Прохоров, автор книги «Русская модель управления», утверждает, что система управления в России работает только в двух режимах: мобилизационный и застойный. Если случилось что-то экстраординарное и плохо сказывающееся на бизнесе, то включается мобилизация. Руководители гоняют сотрудников, чтобы те быстрее и эффективнее работали, сроки горят, все нужно срочно чинить и латать, иначе компании конец! Если же никаких страшных событий вокруг не происходит, то можно переключиться на застойный режим — дела делаются крайне неспешно, новые проекты создаются чуть ли не с неохотой. В итоге компания со стороны выглядит, как студент-прокрастинатор во время подготовки к сессии: месяц лениво валяется на диване, а за неделю до экзамена в панике начинает зубрить билеты.

Читайте также: "5 советов по выживанию в бизнесе на 2021 год".

Эти два режима, конечно, могут приносить хорошие результаты. Если сотрудники готовы к внезапным мобилизациям и переработкам, а у руководства крепкие нервы, то можно лениво работать до первого катаклизма. Но на деле такая схема работы требует огромных затрат со стороны всех участников бизнеса: и руководителей, и менеджеров, и рядовых сотрудников. Если Вы хотите организовать комфортную и эффективную работу, то чередование застоя и мобилизации — это тот путь, которого Вам нужно всеми силами избегать.

Немножко об отношениях

Отношения (как личностные, так и между организациями) являются довольно важным ресурсом в России. Дело в том, что из-за особенностей законодательства реализовать сколько-нибудь крупный проект без нарушений, скорее всего, не получится. Поэтому у предпринимателя есть два выбора — либо поддерживать хорошие отношения с проверяющими органами (и конкретными должностными лицами), либо готовиться к особо тщательным проверкам, где за малейшее нарушение будут взыскивать со всей строгостью.

Разумеется, финансово успешные проекты действительно могут отказаться от нацеленного выстраивания отношений с комиссиями — штрафы за нарушения не пробивают огромную дыру в бюджете. Однако среднему и малому бизнесу такая роскошь попросту непозволительна — Вам придется так или иначе договариваться с проверяющими инстанциями.

Размытая ответственность

В России не принято устанавливать четкие границы ответственности для отделов. Из-за этого часто возникает путаница: когда решаются вопросы, касающиеся только одного отдела, то все более-менее нормально, но стоит проблеме выйти за пределы одного подразделения, и сразу начинается перекладывание ответственности. Если Вы хоть раз ходили по бюрократическим инстанциям, то Вам эта проблема очень хорошо знакома. Например, однажды я два дня просидела без света, потому что в ЖКХ не могли определиться, какое отделение обслуживает мой дом, и отказывались прислать ко мне электрика.

И что же делать?

На западе широко принята процессная система управления — там всю работу разделяют на обособленные процессы. Таким образом, отлаженные процессы формируют четкую систему, которой проще управлять, чем единовременным потоком работы.

В России процессная модель не прижилась по ряду причин (некоторые из них уже были описаны выше). К счастью, в качестве альтернативы существует не только жуткий хаос, но и другая модель управления — инструментальная. Вместо того чтобы строить управление по процессам, руководитель разграничивает инструменты проекта. Суть в том, чтобы как можно точнее определить проект на самых ранних стадиях, зафиксировать определение, цели и план работ. Документы, в которых фиксируются эти важные сведения, и будут инструментами. Среди инструментов обязательно должны быть так называемые "дорожные карты" — схематичный план работ с контрольными точками, который помогает придерживаться сроков. Например, если Вы решили открыть и довести до прибыли магазин, то в Вашей дорожной карте будут такие контрольные точки, как "заключение договора аренды помещения", "окончательный выбор поставщика", "открытие", "запуск рекламной кампании" и так далее. Поначалу этот план можно разработать самостоятельно — в этом Вам поможет Сервис сайта, где можно указать цель и пути ее достижения. Затем, конечно, дорожную карту необходимо пересматривать вместе с другими менеджерами проекта — возможно, они подскажут дельные мысли.

Читайте также: "7 типичных предпринимательских ловушек".

Еще один важный пункт — это распределение ответственности. Большой проект нуждается в большом штате руководителей, и у каждого должна быть своя зона ответственности. Если зоны не распределены, начинается хаос. К сожалению, в крупных проектах эти зоны часто смазываются, и из-за этого непонятно, кто должен отвечать за ошибки в неоднозначных зонах. Ответственность нужно распределять как можно раньше, на этапах планирования. Не забудьте указать, как разные отделы, имеющие собственные зоны ответственности, будут сотрудничать — проще говоря, с кого будет спрос при ошибках во время пересечения отделов.

Строить бизнес в России — это довольно сложное и рискованное дело. Но оно обязательно окупится, если вы возьмете на вооружение описанные выше приемы и будете ответственно подходить к организации управления.

Разное